La constatación de que en el cambio de escenario de la publicidad impresa a la digital los periódicos no van a tener una cuota como la que sobre el total poseían antaño está llevando a los grupos de comunicación y periódicos en general a diseñar de una vez una potente estrategia en pago por contenidos. De esa creciente preocupación surge también un interés por ofrecer en muchos foros casos de éxito o estrategias relacionadas con el pago por contenidos o suscripciones digitales, que arrojen algo de luz a los editores y ejecutivos de medios de todo el mundo.

Es el caso de la Professional Publishers Association (PPA), en Gran Bretaña, que celebró en Londres días atrás el congreso anual, en el que una parte muy importante estuvo dedicada a relatar experiencias de algunos medios en pago por contenidos.

Media Centaurus, editora de periódicos especializados

Steve Newbold, de Media Centaurus, una editorial británica de revistas impresas y periódicos sectoriales digitales, reseñaba que “en 2013, estábamos analizando The Lawyer (una de sus publicaciones más exitosas), y vimos que estábamos en declive pronunciado. En una situación así lo primero que se  puede pensar es en mantener el margen, reducir los costes, y así sucesivamente, y puede ser una tarea ingrata. Miramos todo y lo primero que dijimos fue que aquello tenía que cambiar”.

Vista general de uno de los actos del evento de la Professional Publishers Association

“Hicimos algunas investigaciones y nos dimos cuenta de que nuestros lectores valoraban realmente las noticias, la información y los datos, de modo que nuestra estrategia era trasladarnos a un modelo de alto valor por el que estuvieran dispuestos a pagar. En última instancia, queríamos ser menos dependientes de los ingresos publicitarios. En 2013 no tuvimos ningún ingreso de contenido pagado, pero para finales de 2016 la marca había crecido significativamente. Ahora alcanzamos los 2,2 millones de dólares en ingresos de contenido pagado y la trayectoria muestra que este tipo de contenido va a representar el 50% de nuestros ingresos en el futuro”.

El primer paso que dieron en Media Centaurus fue dar más espacio a los informes “y empezamos a invertir más en datos y análisis. También debía cambiar el nivel de habilidades dentro del equipo.”

En segundo lugar, “el gran salto, fue determinar que el sitio web principal fuera una plataforma basada en la suscripción, con tres niveles diferentes de entrada:

1. Inscripción básica, donde los usuarios pueden leer sumarios simplemente enviando su dirección de correo electrónico,

2. Registro suave, en el que pedimos más detalles del lector, lo que nos dio buenos datos valiosos para la estrategia.

3. Fue el gran cambio. El 50 por ciento de nuestro contenido, el contenido más valioso, fue a parar detrás de un paywall completo. Nosotros nos dirigíamos a los 150 principales bufetes de abogados, y 146 de ellos ahora tienen ya una suscripción corporativa completa.

En estos momentos, Media Centaurus está “simplificando aún más la estrategia para unificarlo todo en un mismo modelo de suscripción de pago. Eso aplazará el crecimiento de los ingresos a corto plazo, pero a mediano y largo plazo vale la pena, ya que el crecimiento se prevé que se incremente masivamente, y vemos ya un camino real hacia adelante en lo que ingresos se refiere. Todo esto nos ha hecho ver que nuestra marca era muy respetada, y probablemente habíamos sido un poco culpables de infravalorar nuestro propio contenido al no dar este paso antes”.

James Mann, director de ventas B2B content, Financial Times

James Mann, director global de ventas empresa a empresa, del Financial Times, indicaba que “desde 2002, la circulación de la edición impresa del Financial Times había ido disminuyendo. En ese momento fue un juego de supervivencia: debíamos hacer la transición sostenible de impresión a digital. Pero lo que muchas personas no se dan cuenta es que en 2001 ya habíamos introducido nuestro primer paywall – un paywall que proporciona una experiencia metered”.

Otro de los actos del festival

Según Mann, “la gente podría probar algunos artículos gratis. Comenzó en 30, luego 20, luego 10, y ahora son 9 artículos en 30 días. Y lo que esa transición realmente nos dio fue información. Por primera vez pasamos de una publicación impresa que no conocía en gran medida a su público, a tener de repente todos estos datos en línea y ser capaces de utilizarlo para el mercado”.

“Así que creamos un equipo de ventas directas. Establecimos un precio directamente e insistimos en la transparencia. Esto vino con una estructura simple: equipo, grupo, y empresa. Introducimos algo llamado un “artículo de regalo”, donde los trabajadores dentro de los negocios pueden compartir hasta 20 artículos por mes con sus colegas. Esto conduce de nuevo a más datos, más visibilidad, y vamos transformando esa información en acciones. Podemos ver como compañía cuántas personas están compartiendo, y así sucesivamente, y toda esta información nos ha permitido crecer online. La parte digital representa ya alrededor de tres cuartas partes. Y una gran parte de ello se debe a las suscripciones corporativas”

Stuart Strachan, vicepresidente de IHS Markit

Stuart Strachan, vicepresidente de IHS Markit, indicaba en cuanto a la estrategia de pago por contenidos de su empresa, que “somos una compañía de unos 3.500 millones de dólares que opera y enfoca nuestros esfuerzos en torno a las grandes industrias del capital global, es decir, inversión, energía, transporte, etc. No ofrecemos sólo datos sino un servicio que incluye analítica, investigación, previsiones y, además, una creciente cartera de productos para medios de comunicación, así como eventos. Vemos que los productos para medios y eventos son muy complementarios a nuestros servicios de datos, análisis y predicción, y la inteligencia artificial nos está proporcionando información cada vez más granular y convirtiéndose en un impulsor central de nuestra industria”.

La clave es realmente, indica Strachan, mirar los activos que tiene cada empresa de comunicación y averiguar de qué es propietario, “y luego agregar una cadena de valor alrededor de eso. Nosotros en 1764 lanzamos nuestra primera publicación, que era un registro de barcos, y esto se ha convertido ahora en nuestra base de datos de buques hoy. Así que para nosotros no se trata sólo de proporcionar un flujo de datos a nuestros clientes, tiene que haber un nivel de servicio y una visión alrededor de eso también. Normalmente, los clientes estarán buscando una solución en un solo lugar en vez de tener que suscribirse a múltiples plataformas”

Adrian Barrick, director editorial de Campaign

Adrian Barrick, director editorial de Campaign, desveló que habían enfrentado un doble desafío:

  • Cómo atraer un público de nichos profesionales y dispuesto a pagar, cuando las opciones gratuitas abundan
  • Cómo poder ir creciendo de manera sostenida cuando la publicidad está siendo consumida por otros canales.

Desde el punto de vista de la marca, agrega Barrick, “también tuvimos que dar algún paso. Uno de los problemas que hemos abordado en Haymarket, fue que teníamos una serie de marcas segmentadas que atendían a diferentes sectores de la industria de la publicidad y de los medios de comunicación que se estaban sincronizando cada vez más. Así que una de las primeras cosas que hicimos fue consolidar las marcas (sumar tráfico) y ahora según comScore hemos subido desde el tercer mayor sitio de comunicaciones de marketing en el Reino Unido al primer puesto”.

El tiempo que la gente pasa en el sitio es también ahora un 50% más, “un dato que está bien, pero para un futuro sostenible tiene que haber algo tangible en él, como el dinero de procedente de pago por contenidos. Así que nuestro nuevo modelo de negocio se basa en el contenido pagado en todas sus formas. Para nosotros el contenido pagado significa todo, desde suscripciones, hasta eventos, patrocinios, etc. Nuestro nuevo negocio de Content Labs es nativo y los eventos y otras áreas tienen potencial real para nosotros. Nunca ha sido fácil vender contenido en el mundo B2B, y en términos de lo que es comercializable no podemos poseer noticias en tiempo real. Pero lo que podemos hacer es ser el camino para desenmarañar lo que esas idean significan”.

Campaign ha adaptado el modelo freemium metered, y en los últimos meses ha pasado de cinco a un único artículo gratuito. “Las inscripciones -indica Barrick- se duplicaron en la semana que hicimos ese movimiento. Se trata sobre todo de averiguar qué representa información de alto valor para diferentes usuarios”.

Sarah Wilkinson, directora de suscripciones y fidelización del Time Inc.

Sarah Wilkinson, directora de suscripciones y fidelización del Time Inc de Reino Unido que edita  las revistas Time, Sports Illustrated, Fortune 500, y People, entre otras publicaciones, explicaba: “Nosotros ya estamos operando en un mercado bastante maduro que viene con su propio conjunto de desafíos. Anteriormente nos hemos centrado bastante en el comercio electrónico, pero la verdad es que ahora tenemos que probar algunas nuevas estrategias.

Esas estrategias pasan por un lado por estabilizar el núcleo del negocio y por otro impulsar el crecimiento futuro, centrándose en cuatro áreas clave:

1. Precios. “Es más apropiado que nunca pedir a la gente que se suscriba sin una fecha de finalización. Esto nos nos permite comenzar a probar algunas opciones de pago mensuales”.

2. Engagement: “En lugar de perseguir a la gente para que se inscriba, y luego sólo hablar con ellos un año después cuando su suscripción debe renovarse, tratamos de hablar con nuestros clientes tan a menudo como sea posible y que se produzca una inmersión en nuestra marca”.

3. Estrategia de contacto: “Se trata de compartir los datos que tenemos con nuestros lectores a través de las distintas plataformas y marcas de los medios que manejamos. De esta manera, como empresa, podemos tener una estrategia mucho más sofisticada”.

4. Datos. “Por supuesto, una parte integral de todo esto es una estrategia de datos fuerte. El mercado de suscripciones está cambiando y eso es realmente emocionante para nosotros, pero significa que nuestro negocio también está cambiando. Realmente nos gustaría que las suscripciones estuvieran en el corazón del desarrollo de nuevos productos en Time Inc.”

Fotografías propiedad de la Professional Publishers Association.

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