El Mittelbayerische Zeitung es un periódico alemán con sede en Ratisbona (Baviera) con más de una docena de ediciones locales,y unas ventas por encima de los 120.000 ejemplares diarios en su edición impresa. Hace apenas un año reorganizaron sus estructuras, debido a que los requerimientos del departamento editorial habían cambiado permanentemente desde que tiempo atrás se habían trasladado a la nueva redacción. Nuevos productos y la necesaria preparación adecuada de contenidos requerían avanzar en conceptos definidos previamente. El objetivo era crear un nuevo tipo de organización para ordenar los procesos y otorgar responsabilidades concretas sobre los nuevos productos y requerimientos que estaban surgiendo.

El primer paso fue identificar el status quo de la publicación, que arrojó datos como que los trabajadores disponibles estaban demasiado apegados a las mesas de redacción o que el número de reporteros era demasiado bajo como para que pudieran hacer contribuciones adicionales. Debido a esas carencias, era frecuente que no se reaccionara con celeridad ante las noticias de última hora, había muy poco contenido digital por las mañanas, había muy pocos  casos diarios de agenda propia, y escaseaban, en definitiva, los ejemplos de periodismo de excelencia.

Además, entre los empleados había pocos miembros que habían internalizado los principios del trabajo digital (móvil, vídeos, emisiones en directo, etc.), no asumían responsabilidad por los productos, y el grado de conocimientos sobre el uso de las herramientas diarias era dispar.

En cuanto a la dirección, intervenía con demasiada frecuencia y acostumbraba al departamento editorial a rehuir su responsabilidad.  Cuando no estaba alguien de la dirección, las decisiones tendían a aplazarse. Además, para completar la fotografía, había directivos que tendían a no compartir su conocimiento, y problemas de comunicación internos.

Tras el análisis del statu quo, se elaboró una lista de propuestas para abordar con éxito la transformación digital. Todos los cambios que se realizaran debían perseguir como objetivos finales:

  • Más poder para los redactores: que pudieran dedicarse a realizar temas más distintivos, y periodismo de investigación.
  • Poderosa planificación que funcionara
  • Hacer contenidos apropiados para cada tiempo y cada situación (dayparting)
  • Hacer contenido adecuado para cada canal
  • Flexibilidad en una redacción completamente integrada
  • Automatización parcial de procesos recurrentes
  • Transferencia de conocimientos a cada pequeña unidad
  • Cultura de confianza y responsabilidad
  • Redacción como modelo de comunicación exitosa

Y los pasos que acometieron fueron:

Reestructurar la redacción. Se dividió la redacción en dos líneas de trabajo.  En contenidos se creó una mesa central de coordinación  con dos jefes de redacción, y por debajo de ellos tres jefes de producto y un director de arte. La redacción estaba dividida en dos grandes áreas, la redacción propiamente dicha, con sus respectivas secciones y el jefe de sección sentado cerca de la mesa de decisión, y el área de producto, centrada en canales, dispositivos y plataformas (papel, web, móvil y Social Media).

La mesa central de redacción se situó estratégicamente entre ambas áreas y, en un lateral, cubriendo las dos, dos editores jefe ejecutivos.  Se establecieron diferentes turnos, con responsables por cada franja horaria, que arrancaban a primera hora de la mañana, hasta última de la tarde. Había también un equipo de trabajo sólo web, compuesto por 4 personas en diferentes franjas horarias, desde las 6 de la mañana, y otro de cinco personas sólo papel, encargado en este caso de la elaboración de páginas nacionales y productos como cartas al director, columnas, etc.

La mesa de coordinación tenía atribuidas funciones como:

  • Apoyo central de la redacción
  • Búsqueda de los mejores temas
  • Supervisión del trabajo de la competencia
  • Responsables de la toma de decisiones (decidir cuáles son los mejores temas para el periódico y por tanto son los que se cubrirán)
  • Briefing informativo (un documento que proporciona a los redactores información sobre los objetivos que debe cumplir el reportaje o la cobertura
  • Gestión de capacidades
  • Asegurar una alta calidad editorial
  • Ser el punto de encuentro, el lugar de interacción entre las secciones
  • Ser el punto de encuentro con otras áreas de la compañía editora
  • Ser conscientes y preocuparse por el marketing editorial

Tras algo más de medio año desde los cambios, el periódico ha observado:

  • Mejor comunicación entre todas las áreas y trabajadores
  • Mejor ratio de artículos escritos por persona
  • Mejor diseño
  • Mejor conocimiento del mercado
  • Planificación: mejores temas y calendario
  • Más transferencia de conocimiento
  • Éxito de los briefings
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