Hace tres años, el grupo editorial noruego Amedia, propietario de 62 periódicos locales y regionales (segundo en Noruega, tras Schibsted), introdujo una nueva estrategia de suscripción digital, empezando con un acceso universal para todos sus periódicos, que ha ido modificándose con el tiempo hasta hacerla más útil para el lector regional, al que tal vez le interesaban sólo los periódicos más próximos.

Desde entonces, desde esa primera prueba, en abril de 2014, la compañía ha apostado decididamente por una estrategia de pago por contenidos y ha logrado cerca de 130.000 suscriptores digitales de pago, sólo digitales, sin contar los que tienen acceso por ser suscriptores de papel, uno de los ratios de suscriptores por población más alto en el mundo, ya que Noruega sólo posee 5 millones de habitantes. (Para hacernos una idea, el grupo Gannet, con un centenar de periódicos locales en Estados Unidos y Reino Unido, posee algo más de 250.000 usuarios de pago)

Amedia atribuye el crecimiento a una estrategia dirigida a tres grupos de lectores: los suscriptores ya existentes en prensa escrita, para que fueran también suscriptores digitales; los que estaban registrados como usuarios online, y aquellos que leían con frecuencia los periódicos digitales del grupo pero sin registro ni acceso. En cada caso, el esfuerzo ha sido lograr que cada uno de ellos diera un paso hacia el objetivo final, que es el pago por contenidos: los no registrados, que primero se registraran; los ya registrados, que se suscribieran; y los suscriptores de prensa escrita, llevarlos también a la suscripción digital y acabar conduciéndolos además a otros productos premium.

Amedia tiene en este momento 530.000 suscriptores de pago (sumando los digitales más los de prensa impresa), esto es, un 10% de la población noruega. Y unos 800.000 noruegos están registrados en sus periódicos.

Amedia espera que el crecimiento se estabilice en un plazo de unos 15 a 18 meses (por una cuestión puramente matemática, la población de Noruega), después de estos meses de lograr suscripciones de lectores locales. Pero ya está avanzando en una estrategia para cuando llegue ese crecimiento más lento. La estrategia pasa por involucrar mucho más a su audiencia. Por ejemplo, ha comprado los derechos de fútbol noruego de ligas inferiores, en donde juegan equipos de las ciudades que cubren sus principales cabeceras. A finales de 2016 llevaba emitidos ya en apenas un año casi 350 partidos.

Amedia cerró el año pasado con unas ganancias antes de impuestos de 13,1 millones de euros. En 2015 los beneficios antes de impuestos fueron de 28 millones de euros. La caída de beneficios, en gran parte, se ha debido a la disminución de la publicidad. Ante el incierto panorama comercial, Amedia trabaja para asegurar importantes ingresos a través de las suscripciones digitales de pago. En 2016, por primera vez, los ingresos por suscripciones fueron ya mayores que la publicidad.

 

Nedregotten: “Al final, lo que pensábamos que era importante, se ha demostrado que es importante: el periodismo de calidad”

 

Pål Nedregotten, vicepresidente ejecutivo de Amedia

Pål Nedregotten, vicepresidente ejecutivo de Amedia, y responsable de desarrollo de negocios, datos e innovación, en una entrevista con Joseph Lichterman, miembro de Nieman Lab, de la Universidad de Harvard, ampliaba algunos de los detalles de la estrategia llevada a cabo en los últimos tres años. Traducimos y resumimos a continuación parte de la entrevista:

JOSEPH LICHTERMAN: Estoy interesado en su plan para que los lectores se registren, se suscriban y luego pasen a la categoría de suscriptores de pago. ¿Cómo los mueven hasta ese escalón?

PÅL NEDREGOTTEN: Teníamos un gran alcance antes de que comenzáramos este proceso, (muchos lectores, suscriptores no de pago, etc.), y lo que hemos hecho es comenzar a capitalizar ese alcance. Es como tener almacenada energía y ahora trabajamos para convertirla en electricidad.

La clave es tener muchos datos, de modo que podamos encontrar los segmentos adecuados para atacar con diferentes proposiciones de valor. Estamos viendo cuántas visitas son necesarias para registrarse o por debajo de cuántas visitas los suscriptores dan de baja la suscripción. Somos capaces de ver patrones en los que algunos lectores están en condiciones de dar ese paso adelante. Utilizamos este tipo de información tanto de los clientes de tráfico abierto, basados en cookies y basados en navegador, como de nuestros clientes registrados, buscando lo que están dispuestos a pagar más. Debido a que somos una compañía de medios locales, tenemos 62 periódicos repartidos por toda Noruega, hemos probado a ofrecer acceso en una región a todos los periódicos que tenemos en esa zona.

Una de las cosas más gratificantes, como viejo editor y periodista de edad que soy, es que las cosas que pensamos que eran importantes realmente han resultado ser importantes. Eso es lo que está impulsando este crecimiento: la calidad del periodismo, la calidad del contenido que realmente estamos produciendo. Estamos viendo que los titulares de clickbait (cebo de clicks: técnica de crear titulares sensacionalistas o que tratan sólo de lograr clicks a expensas de la calidad) no venden, no impulsan el compromiso, no aumentan el tiempo de lectura, no hacen crecer la situación financiera de nuestra empresa. La hace crecer lo contrario: buenos titulares creativos, un buen periodismo creativo, y cubrir los temas que realmente preocupan a las personas de nuestras comunidades locales.

LICHTERMAN: ¿Eso incluye también tipos de contenido como los derechos de fútbol, que no son noticias tradicionales, pero por los que los lectores están interesados y podrían estar dispuestos a pagar?

NEDREGOTTEN: Sí, pero eso es complementario. Es parte de lo que puede hacer una marca de periódicos locales que empezó en este negocio hace 150 años.  Pero si fuéramos a convertirnos sólo en un sitio de cobertura de fútbol local, no funcionaría. Es un paquete.

LICHTERMAN: En los Estados Unidos, el reto para los editores locales es conseguir el suficiente número de lectores para poder hacer que las suscripciones o los ingresos publicitarios valgan la pena. Parece una ventaja tener una gran red de periódicos locales en todo el país.

NEDREGOTTEN: Nuestra hoja de ruta no es necesariamente un plan para otros, pero creo que algunas de nuestras experiencias son replicables. La clave que hemos redescubierto es el valor de entregar realmente algo que un lector local valora. ¿Somos capaces de producir periodismo? ¿Somos capaces de entregar contenido cada día que la gente encuentra relevante y que les afecta de alguna manera significativa, ya sea como un proceso independiente o como un proceso que sostenido en el tiempo, de semanas y semanas?

 

¿Permitimos que los suscriptores de edición impresa vayan desapareciendo o los convertimos en usuarios digitales?

 

Ofrecer ese tipo de valor es vital. Tener 62 periódicos en todo el país ciertamente nos lo hizo más fácil (…) pero también porque conocíamos las ventajas que teníamos en el mercado y el papel que solíamos desempeñar en la vida de las personas.  Es como decir: bien, tenemos estos 480.000 abonados de ediciones impresas. ¿Qué vamos a hacer con ellos? ¿vamos a permitir que desaparezcan uno a uno, o vamos a tratar de convertirlos en usuarios digitales? Ese fue el punto de partida. Ahora hemos pasado de 130.000 abonados digitales. Hace tres años, teníamos cero. En un país con 4,1 millones de personas mayores de 15 años, estos números son significativos.

LICHTERMAN: ¿Cómo encaja la edición impresa en la estrategia?

NEDREGOTTEN: La edición impresa es vital para nosotros. Seguirá siendo vital para nosotros durante años y años. Un efecto secundario interesante de lo que hemos estado haciendo en digital es que hemos podido aumentar la calidad de nuestro periodismo. Yo diría,

Bygdeposten, uno de los periódicos locales de Amedia

y creo que muchos de nuestros lectores estarían de acuerdo, que nuestros periódicos impresos son mejores gracias a la transformación digital que tuvimos.

Cuando empezamos, estoy seguro de que mucha gente estaba preocupada por la canibalización, pero eso no ha sucedido en absoluto. Tenemos buenos números para demostrar que las personas que cancelan su suscripción a la edición impresa la cancelarían de todos modos, y en realidad estamos recibiendo ahora como una victoria de nuevo las suscripciones digitales. (…)

Una de las cosas que nos mantenía atrás en el digital era el proceso de producción. Todos nuestros periodistas estaban produciendo de acuerdo a unos alzados para la edición impresa. Estaban escribiendo historias para adaptarse a lo que decían esos alzados o planillas -porque alguien dijo hace muchos años que, por ejemplo, Cultura debería tener cuatro páginas, aunque probablemente no haya cuatro historias de cultura para imprimir ese día.

Cuando adaptábamos esas noticias al digital, no era de extrañar que nadie hiciera clic o lo leyera, porque no era tan interesante. Cuando cambiamos nuestro flujo de producción y nuestros periodistas comenzaron a escribir para nuestras plataformas digitales y, además, desde la herramienta digital en primer lugar, mejoró de manera masiva la calidad del periodismo que estábamos publicando en los periódicos impresos también.

LICHTERMAN: ¿Cómo van las cosas del lado de los negocios, ya que la compañía ha cambiado su enfoque de la publicidad a los suscriptores?

NEDREGOTTEN: Solíamos estar centrados en la publicidad en un 100%. Lo curioso es que los ingresos por publicidad empiezan a ir mejor ahora como resultado de la estrategia de suscripciones. Hemos dejado de perseguirlo todo, de cazar al vuelo lo que fuera, y hemos sido capaces de categorizar los diferentes tipos de lectores que teníamos. Vimos que gran parte del tráfico menos valioso que teníamos – menos valioso incluso en términos de publicidad – provenía de esos vuelos. Empezamos a ir hacia los lectores más comprometidos, las personas que realmente tenían una relación con las comunidades donde publicamos. Y, después de una fase inicial de asentamiento, se tradujo en muchas más páginas vistas.

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