Acelerar la muerte del periódico impreso, un error de estrategia

LLUÍS CUCARELLA/OPINIÓN. No comparto algunas de las ideas de Greg Bright, el director de Estrategia del Albuquerque Journal, que ayer recogíamos en Medialab España, y que están siendo debatidas en varios foros profesionales, pero sí creo, sin embargo, que pone el dedo en la llaga cuando, entre líneas, muestra su desconcierto con aquellos medios que están acelerando la muerte de sus ediciones impresas.

Desde que empecé a trabajar profesionalmente en el mundo del periodismo, un mes de diciembre de 1991, compaginando el trabajo con los estudios de CC de la Información en el CEU San Pablo, he dedicado en global tantos años a la prensa escrita como a la digital, desde un lado, desde el otro, y desde los dos al mismo tiempo, tanto desde direcciones editoriales de periódicos como desde áreas ejecutivas de negocio. En los últimos diez años, la mayor parte de los proyectos que he impulsado han sido digitales o de transformación digital, o con un enorme peso de la parte digital por encima de todo.

Digo esto para que vaya por delante que creo que no soy sospechoso de tener más querencia al papel que a los bits. Antes al contrario. Si de algo me han tachado desde hace lustros es precisamente de ser demasiado prodigital. 

Delimitado el marco referencial propio, a lo que iba. Sabemos, por desgracia, que las ediciones impresas, poco a poco, con o sin repuntes, seguirán perdiendo difusión de lunes a viernes y no sé si acabarán desapareciendo en 2020, en 2025 o si se llegará, una vez alcanzadas cotas menores, a un nivel estable de circulación que aún permita mantener esta unidad de negocio en los umbrales de la rentabilidad. En todo caso, el futuro no pasa por las ediciones impresas sino por las ediciones online, por los puntos de contacto con nuestros lectores en todas las plataformas y canales digitales.

De eso no hay ninguna duda y, además, soy optimista y creo que cuanto antes empiecen los periódicos a poner en lo más alto de su plan una estrategia para conseguir suscriptores de pago,  una estrategia subscription-first, antes empezaremos a ver la luz al final de esta agónico túnel. Pero una cosa es saber como sabemos que las ediciones impresas ya no pagarán nuestras nóminas en el futuro y otra dejarse atrapar por una inercia en la que todo está justificado por lo digital, incluso acelerar la muerte del periódico impreso.

Debate equivocado

El debate, en muchos periódicos, se está dilucidando equivocadamente en términos de recursos. Si disponemos de una plantilla de 100 periodistas y hace poco el 80% de los recursos se empleaban en la edición impresa y el 20% al digital, ahora, atrapados en esa inercial digital, hay que darle la vuelta y que el 80% del tiempo de cada uno y de los recursos se dedique al digital y el 20% a la edición impresa.

O lo que es lo mismo, que unas pocas personas corten y peguen por la tarde lo más destacado de la edición digital y así compongan la edición impresa del día siguiente.  Lo mismo de los que nos quejábamos años atrás los que defendíamos al menos una adaptación de contenidos escritos a los bits y no un mero volcado a paladas. Sólo que ahora al revés. Y la estrategia no puede ser esa. Debe ir más allá. Aunque realmente al final la plantilla acabe dedicando un 80% de su tiempo al digital y el resto a papel, la decisión no debe sostenerse en términos cuantitativos sino de especialización, de analizar qué puede ser ahora distintivo o de valor añadido para la edición impresa, y con los medios asignados, seguir produciendo un periódico impreso de calidad, fresco, aunque tenga que ver reducida su paginación.

En este sentido, el plan estratégico del Boston Globe, que analizábamos también aquí hace unos días, orienta bastante bien cuál debe ser ese debate, lejos del reparto de recursos por cuota. El Boston Globe ha creado varias mesas y equipos de trabajo, unos que atacan la inmediatez, para lo digital, otros que detectan tendencias antes de que exploten, una mesa de redacción impresa y, sobre todo, un equipo de trabajo de tiempo pausado. Este último eslabón de la cadena está compuesto por los mejores analistas del Globe, los Pulitzer y los que escriben contenidos por los cuales la gente está dispuesta a seguir pagando por la edición impresa (y también suscribirse a la digital).

Política de tierra quemada

La estrategia, por tanto, no puede ser una política de tierra quemada en pos del maná digital, cuando esa tierra que estamos quemando, en muchos casos, aún nos da dinero para seguir haciendo periodismo de calidad que financie las pruebas y errores necesarios de los proyectos digitales. Y así tiene que ser. La mayor parte de la inversión tiene que ser para los proyectos digitales, pero si aceleramos la muerte de lo que nos permite aún pagar estas inversiones, ¿con qué las afrontaremos cuando hayamos matado la edición impresa, si las ediciones digitales aún no producen, en general, beneficios suficientes para innovar o comprar talento o tecnología?

Los periódicos que provienen de una una larga tradición impresa están en ventaja competitiva, aunque a veces se empeñen en convencerse de lo contrario y actuar alocadamente, mareados por contrataciones externas que les han vendido previamente a los directivos humo y falsas promesas, como tan acertadamente subrayaba Bright.

Los periódicos con ediciones impresas poseen la marca, forjada a lo largo de décadas, poseen la capacidad de seguir siendo como referencia informativa, sea en la plataforma que sea, el punto de unión entre los ciudadanos y sus instituciones. Conocen un modelo que ha sido rentable y están en disposición, con todo el esfuerzo de adaptación que sea necesario, de aplicar el “know-how” mejor que nadie para que sus medios digitales tengan también futuro. Y sin embargo se empeñan en asumir estrategias de start-up digital, de desprenderse de todo lo que tienen y entrar en el juego de lo que interesa a Facebook y otros, esa idea, por ejemplo, de que hay que crecer por crecer, tener centenares de miles de usuarios, millones, aunque no los rentabilicemos, que ya vendrá el momento en que llegará el dinero, sin darnos cuenta de que donde hay que mirar es en nuestro entorno más inmediato, no sólo el geográfico, sino todo el que tenemos en común con nuestros lectores, los que ya nos son fieles, y los que podemos fidelizar si pensamos en ellos.

Si incorporamos estos objetivos a nuestra estrategia global y sabemos sacar partido a toda esa sabiduría que hemos atesorado en la travesía de décadas por el mundo impreso, entonces sí, sin miedos, avancemos viento en popa a toda vela, porque no queda otra y hay que ir deprisa, hacia el puerto digital.

Lluís Cucarella. Director de Medialab Press España

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