La necesidad de innovar en las empresas periodísticas

LLUIS CUCARELLA/OPINIÓN. Entre los males que aquejan a no pocas empresas periodísticas, uno de los más destacados (aparte de otros, como por ejemplo la endogamia, de la que hablaremos otro día) es el escaso peso (y presupuesto), que conceden a sus áreas de innovación, cuando las hay, porque en muchos casos directamente ni existen. La innovación, en estos casos, queda restringida a copiar buenamente lo que hacen en otros periódicos que sí innovan, tanto en negocio como editorialmente, con el agravante de que este tipo de fórmula del famoso “que inventen ellos”, en prensa se complica por varias razones. Entre ellas, dos a tener en cuenta:

  • Los periódicos no son fábricas de productos al uso, tienen un componente social que les diferencia de otras empresas y han ido construyendo su ADN con el paso de los años de tácito acuerdo con los lectores. Su ADN, el que reconocen los lectores también como algo propio, debe ser el punto de partida sobre el que innovar. Esto significa que copiar productos que otros periódicos han ideado es una mala idea, porque no respetan el ADN del medio que los copia.  Dicho esto, y para que nadie saque conclusiones equivocadas, el ADN nunca puede ser tampoco la excusa para justificar el más profundo inmovilismo. Ese terrible “es que siempre lo hemos hecho así”, es tan nocivo para la innovación como cortar y pegar cualquier producto de negocio o editorial que otros han inventado. Los sistemas de organización que se heredan suponen a veces un verdadero freno para la innovación. Así que, sentido común y criterio en ambos casos. Alejémonos de los extremos.
  • Y la otra: que muchos productos, cuando los ven en otros medios, ya están en la fase de declive en su ciclo de vida. Mientras quienes los adoptan hacen el diseño, testeo e implantación y empiezan a sacarle rendimiento, el beneficio ya se lo han llevado los que innovan, que en esos momentos ya estarán a punto de sacar otro producto o una mejora del presente, y los que copian pensando que el modelo ha funcionado, cuanto menos, han llegado ya tarde. Si en algún momento funcionó en la historia del periodismo aquello de que arriesguen los demás, y nosotros copiaremos lo que ya está probado que funciona, si en algún momento fue válido, digo, que lo dudo, desde luego ahora no lo es.

Cambios a mucho mayor ritmo que nunca

Y es que uno de los cambios que ha provocado el impacto de lo digital sobre los hábitos de consumo es la reducción del periodo de obsolescencia de los productos, en nuestro caso no del periodismo y sus valores fundacionales, sino de cómo se presenta el periodismo y cómo se consume y los cambios que hay que introducir continuamente para no distanciarnos de los lectores. Lo que antes valía para diez años, ahora puede que quede obsoleto en muchísimo menos.

La transformación digital es sólo la revisión de los procesos, la actualización, el punto de inicio de una transformación y puesta al día de las empresas periodísticas en muchos ámbitos (editoriales, económicos, tecnológicos, de integración de redacciones, de hábitos, de procesos), pero que concluye con la creación de una verdadera cultura de la innovación, tanto con la puesta en marcha o ajuste de departamentos de innovación como con metodologías y procesos y objetivos estratégicos para que todas las áreas sean innovadoras.

Con esa actualización realizada, e implantada una cultura de la innovación para que funcione de manera continuada, esa empresa que acaba de ser transformada digitalmente tendrá las condiciones adecuadas para ser competitiva en el mercado, adelantándose unas veces y respondiendo con rapidez y agilidad otras, vengan los cambios que vengan, sean de hábitos de consumo, de cambios regulatorios, de la competencia o de entradas de nuevos “players”.

Metología y objetivos estratégicos

Los departamentos de innovación, si realmente están bien dimensionados, tienen poder ejecutivo, y poseen unos objetivos estratégicos marcados y unas metodologías correctas (sí, la innovación también tiene su metodología y sus procesos y para los interesados recomiendo, por ejemplo, aparte del clásico Crossing the Chasm, de Goeffrey Moore, el excelente libro El Viaje De La Innovación, de Carlos Domingo), teniendo como tenemos más datos que nunca para analizarlos y prever conductas y cambios, van a ser decisivos, no sólo en cuanto a desarrollo de productos editoriales y de negocio, sino también a la hora de fijar un horizonte para todas las áreas de la empresa.

Lo otro, es seguir yendo a ciegas, o confiar en el instinto para ir tirando. Y el instinto está muy bien, pero cuando todos los demás, a parte del instinto, están sacando provecho a los datos para innovar y han creado una verdadera cultura de innovación y son capaces de anticipar cambios y captar indicios de cambio, por mucho instinto y muy bueno que tengamos, poco podremos hacer.

Sin esa cultura general de innovación y sin esa área de innovación concreta y con poder ejecutivo, que nos marque por dónde ir y qué productos editoriales o de negocio crear para anticiparnos a los cambios, sin esos pilares, decía, puede que paradójicamente nuestra empresa esté abocada a convertirse finalmente en un número, en formar parte de un 33%, en ser, por desgracia, una de esas tres de cada diez empresas que desaparecerán en este mundo digital por falta de innovación.

Lluís Cucarella. Director de Medialab Press España

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