El plan de trabajo del Boston Globe para afrontar el futuro

REDACCIÓN MEDIALAB.PRESS. El Boston Globe ha trazado ya su hoja de ruta para adaptarse a la transformación digital que afronta la prensa. Durante un año, un grupo de directivos del periódico junto con tres consultores de prensa externos han estado analizando la situación en la que se encontraba el medio, hablando con más de 200 redactores, con otros miembros de la industria editorial, redactando más de 60 informes, analizando dónde estaba la competencia, y definiendo con todo ello cuáles eran los retos que debía afrontar el periódico y cómo hacerlo.

Esta semana, el editor, Brian McGrory, publicaba un memorando en el que se detallaban los pasos que van a darse en las próximas semanas, fruto de ese trabajo del staff y los consultores, para reinventarse.  El objetivo queda claramente determinado en las primeras líneas: «Producir nuestro mejor periodismo para los lectores cuándo y donde quieran leerlo, en cualquier momento durante el día y en todas nuestras plataformas. De una vez por todas debemos romper los ritmos tercos que marca la edición impresa. Esto nos va a  permitir perseguir descaradamente suscripciones digitales«.

Según McGrory: «Estamos listos para empezar a poner las piezas de una redacción que debe reestructurarse. Aunque ningunos de los cambios supone una gran sorpresa, sí representan un cambio significativo. Los objetivos básicos son: ser más ágiles, más innovadores, y más inclinados a tomar riesgos que merezcan la pena».

Aunque el Boston Globe ya es líder en suscripciones sólo digitales de entre todas las zonas metropolitanas de EEUU, el editor entiende que es el momento de dar un paso decididamente hacia adelante, «porque estos éxitos se han logrado en una redacción que aún vive muy inclinada a los procesos de la edición impresa, con estructuras que inhiben la agilidad. Alguien de McKinsey nos diría que estamos creando demasiada fricción innecesaria. Esto debe detenerse».

Los cambios afectarán tanto a las secciones como a la cultura interna, y se crearán objetivos claros y medibles para poder reevaluarlos constantemente, y también para seguir reinventándose continuamente, porque, como señala el memorándum del editor del Globe, el cambio en la prensa debe ser constante, «porque la industria y los hábitos y deseos de nuestros lectores están cambiando constantemente.

Los principales cambios que abordará el Globe

Dos personas, dotadas de mucho poder, se encargarán de ejecutar la transformación digital, que estará, en cuanto a autoridad, por encima de cualesquiera otras estructuras.

• Creación de una mesa exprés web-first. Este departamento, integrado por algunos de los mejores periodistas y editores, será el encargado de estar continuamente proponiendo qué es lo que deben saber y conocer  los lectores, desde noticias de última hora hasta cobertura de eventos. Una mesa de tiempo real prácticamente, que también se responsabilizará de estar supervisando la esfera social y socialmedia bostoniana para detectar tendencias, a la par que consultando fuentes directas y analizando al detalle las analíticas de consumo. El nexo de unión de todo lo que se produce o encarga en la mesa exprés es esa necesidad de que se publique urgentemente. Una parte de la mesa, además, estará orientada a los lectores desde móviles, con producción diferenciada.
• Un equipo de engagement (participación/compromiso) de la audiencia. Estará integrado por editores creativos, productores y periodistas que estén particularmente capacitados para detectar lo que podría ser tendencia antes de que lo sea,  y rápidamente trabajar con todos los redactores desplegando los recursos necesarios. De la producción de esta mesa se espera que se fidelicen los lectores y se conviertan en suscriptores de pago. El equipo será también el responsable de supervisar alertas y boletines informativos, tendrán el control sobre los titulares, etc.
• Un área de redacción más sosegada, que incluirá lo que ahora son las secciones de Metro, negocios y estilo de vida. Será un superdepartamento de estas tres grandes secciones actuales, que permitirá coordinar mejor los recursos, atendiendo en parte a similitudes, pero también a lo que son los ritmos de trabajo y la velocidad.
• Mesa de la edición impresa. El editor insiste en este punto en que «no estamos renunciando a la edición impresa. Simplemente no queremos que la edición impresa domine todo lo que hacemos y cómo lo hacemos en la forma en que actualmente lo hace.» La mesa de la edición impresa contará con un gran equipo pensando en el producto de papel para el día siguiente, liderada por dos editores, con el objetivo de hacer un producto impreso «fresco si no totalmente sorprendente». Según el editor, «nuestro objetivo no es tener una empresa «digital-first». Esta frase, indica, «está tan agotada como trivial es. Nuestro objetivo es ser grandes en todas las plataformas y no perjudicar una plataforma para ser buenos en otra. Esta mesa se centrará en la edición impresa, pero ayudará a elevar el nivel de trabajo en toda la organización».
• Un equipo de proyectos. Estará compuesto por los mejores, por los Pulitzer del Boston Globe, los redactores que firman los grandes artículos, los grandes reportajes y que son parte del ADN del periódico y aquello por lo que muchos siguen pagando o estarían dispuestos a pagar. Producir más cantidad de buen periodismo es el objetivo de este equipo de proyectos.

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  Un controlador áereo o policía de tráfico. El editor, en jerga humorística, se refiere a la persona que se encargará de hacer funcionar a la redacción equilibrando el trabajo de las áreas, de manera rápida y efectiva, atendiendo las sugerencias del equipo de engagement de la audiencia, asegurando que las historias más importantes estén rigurosamente editadas cuanto antes para que no se cree cola de trabajo en el flujo vespertino o nocturno, etc. Este responsable, de alguna manera, indica el editor en el memorándum, «será el pegamento que mantiene todo unido».

• Un editor de innovación. «A menudo tenemos ideas creativas -indica Brian McGrory- pero no se ejecutan. Hace falta alguien que pueda evaluar cada propuesta, y luego gestionarla y cerrarla con todos los departamentos, publicidad, distribución y eventos, con el fin de que todo encaje. El editor estará respaldado por un pequeño equipo de apoyo.
• Departamento de Storytelling digital.  Personal de producto, desarrollo y diseño trabajará conjuntamente para crear historias audiovisuales que atrapen al lector, para contar historias de otro modo. «Esto es absolutamente capital en nuestra estrategia -indica el editor-. Es vital para cómo atraemos a los suscriptores digitales y cómo los mantenemos. Ya tenemos un equipo así, pero ha el desgaste ha podido más. Necesitamos reconstruirlo, rápido, y en la reconstrucción, necesitamos dedicar cada vez más recursos de diseño y gráficos al área digital»-
• Cambio de horarios. El día comenzará antes para la mayoría de la gente. Una buena parte de la mesa exprés entrará entre las 6 y las 8 de la mañana. La reunión de noticias de la mañana se trasladará a las 9:15. La mayor parte de la redacción adelantará su entrada de las 10, como ahora, a las nueve de la mañana. «Soy muy consciente de que la mayoría de la gente trabaja desde antes, – reconoce el editor -revisando los teléfonos al amanecer, enviando correos electrónicos con colegas y fuentes antes de que gran parte del mundo incluso se haya levantado de la cama. Pero necesitamos formalizar el proceso. Esto tiene otra parte y es que a su vez, los editores tienen que cumplir esta orden y sacar a todo el mundo antes. Hay una vida grande, feliz y gratificante a las 4, 5 o 6 de la tarde, en casa y en medio de la ciudad, y todos seremos mejores periodistas para vivirlo».

Otros cambios:

• Aunque de menor calado, pero otros departamentos se reestructurarán para ser más digitales, como es el caso de fotografía, y algunos como Deportes, Viajes, etc, se centrarán también en piezas que aporten suscriptores de pago.
• Formación. En métricas, en todo lo que sea necesario aprender. Se buscarán los recursos externos necesarios para que se tenga la formación continua necesaria.
• Cambio de edificio. El Globe abandonará este año sus oficinas centrales en Dorchester y se trasladará junto a la interestatal 93 en diferentes fases. Esto facilitará la reorganización de la redacción.
• Trabajar más unidos con otras áreas. Redacción, publicidad, etc, trabajando en proyectos comunes que ayuden a conocer qué es lo que quiere en lector o el anunciante.
• Cambios de responsables de manera rotatoria. El editor dice que la permanencia de un editor en un puesto o de un redactor en un área es verdad que acaba generando más experiencia y contactos con el tiempo, pero que también se acaba cayendo en la complacencia. El plan del Boston Globe implica también incluso hacer rotatorias algunas responsabilidades. El jefe de Spotlight, por ejemplo, cambiará cada dos años, y la dirección del dominical cada año. Según el editor, «demasiadas personas permanecen demasiado tiempo en demasiadas posiciones. Así que vamos a establecer que no tenemos puestos de trabajo permanentes en la redacción. No tengamos miedo de nuevos roles. Esto vigorizará a las personas individualmente, y abrirá nuestras arterias colectivamente».